Compra online el libro El Modelo Toyota para la Mejora Continua de Profit Editorial; disponible en Royce Editores, la mejor y más grande librería de diccionarios y enciclopedias en México.
¡UN PLAN LEAN PARA LA SOSTENIBILIDAD A LARGO PLAZO CON EL MODELO TOYOTA!
La autoridad mundial en los procesos Toyota, Jeffrey K. Liker, ha descrito cómo y por qué los procesos de producción de la compañía dan como resultado una calidad en todos los ámbitos. Ahora, en colaboración con el ex ingeniero de producción de Toyota James K. Franz, nos muestra cómo dentro de nuestra organización se pueden construir procesos igualmente efectivos.
EL MODELO TOYOTA PARA LA MEJORA CONTINUA ofrece todo lo necesario para crear un sistema de mejora continua que proporciona una sólida sostenibilidad a largo plazo.
«He encontrado mucha inspiración y algunas lecciones en estas historias reales de personas reales que lo intentan, a veces fallan y, sin embargo, encuentran maneras creativas de tener éxito adoptando los principios de Deming y Toyota. A pesar de la diversidad de aplicaciones reveladas aquí, la visión común, los valores y los resultados deseados unifican a estos líderes. Un libro que no se puede dejar de leer».
—Richard Zarbo, MD, DMD, vicepresidente senior y presidente de Patología y Medicina de Laboratorio, Henry Ford Health System.
«Lean ya no es una idea, una hipótesis o una consecuencia, sino un conjunto de principios y prácticas probadas que cada vez más personas utilizan para lograr una mejora continua sustancial en una gran variedad de compañías. Este libro detalla las prácticas y los estudios de caso para ayudarnos a llevar la transformación lean a nuestra empresa».
—Charles Baker, ex ingeniero jefe y vicepresidente de Formver, Honda R&D Americas.
Acerca de los autores:
Jeffrey K. Liker, autor del bestseller The Toyota Way, es profesor de ingeniería industrial y operaciones en la Universidad de Michigan. Su libro más reciente, Toyota Under Fire, relata la respuesta de Toyota a la recesión y a la crisis de las retiradas. Liker vive en Ann Arbour, Michigan.
James K. Franz, tiene más de 24 años de experiencia en fabricación y aprendió lean como ingeniero de producción de Toyota en los Estados Unidos y Japón. Ha trabajado y hecho consultoría en varias organizaciones, incluyendo Ford, Bosch, la Fuerza Aérea de los Estados Unidos, Exxon Mobil, AMCOR, Hertz y Applied Materials. También es profesor en el curso de Certificación Lean de la Universidad de Michigan. Franz vive en Saline, Michigan.
- Un estratégico libro impreso
- Formato 17 x 24 x 3 cm
- 455 páginas impresas en blanco y negro
- Fina encuadernación en tapa suave
- Primera edición, año 2020
- ISBN: 978-84-17942-21-2, 9788417942212
- Autores: Jeffrey K. Liker y James K. Franz
- Traducción: Pep Solà-Niubó
- © Profit Editorial
Introducción a la edición en español.
Agradecimientos y biografías de los coautores invitados.
Prólogo. ¿Toyota sigue siendo esa gran compañía de la que otros pueden aprender?
Más verdades sobre las retiradas.
Un trastorno de los Estados Unidos.
¿Toyota sigue siendo una compañía excelente?
Primera sección. El camino hacia la mejora continua.
Capítulo 1. Mejora continua hacia la excelencia.
La mejora continua como búsqueda de la excelencia.
El Modelo Toyota como camino a la excelencia.
Lean y por qué las compañías fracasan en ello.
Lean ¿es algo más que mediocridad a menor precio?
El verdadero camino a la excelencia pasa por PDCA.
Las organizaciones aprendices necesitan directivos que hagan de maestros.
La perspectiva sensei de este libro.
Capítulo 2. PDCA y el esfuerzo por la excelencia.
PDCA como forma de pensar y aprender.
La locura de las «soluciones lean».
Prácticas empresariales en Toyota para hacer crecer a personas y procesos a través de PDCA.
PDCA es una forma de vida y copiar no debería serlo.
Capítulo 3. Cómo la mejora de procesos puede desarrollar personas excepcionales.
No excelente: la historia de las cestas para frigoríficos.
El problema de la llave dinamométrica: desarrollar un mánager capaz de encontrar la causa raíz del problema.
El propósito del negocio y el propósito de las personas.
La innovación proviene de trabajar hacia objetivos y propósito.
Capítulo 4. Los procesos lean comienzan con un propósito.
Historia de dos transformaciones lean (casos compuestos).
Inspirando a la gente a través de un sentido de propósito.
De la visión a los planes.
Un objetivo es un punto de referencia con el que compararse.
Combinar la filosofía a corto y a largo plazo en una crisis.
La situación actual condiciona aquello en lo que tenemos que trabajar.
Lean como cultura de mejora continua.
Capítulo 5. ¿Ajustar procesos o construir sistemas lean?
Ajuste de procesos.
¿Las organizaciones son máquinas o sistemas orgánicos?
Entropía: antagonista del despliegue mecanicista lean.
Un grupo de trabajo eficaz puede superar la entropía.
El verdadero propósito de los sistemas lean es sacar los problemas a la luz.
¿Mecanicista versus orgánico? No tan rápido.
Segunda sección. Estudios de caso de transformación lean a través de PDCA.
Capítulo 6. Lo orgánico y lo mecanicista: Revisión y reparación lean en buques.
Cómo empezamos con lean en Reman.
Revisión y reparación en comparación con la fabricación por volumen.
Fases de la implementación.
Fase 1: Concienciación inicial.
Fase 2: Despliegue local.
Fase 3: Difusión más amplia de lean.
Fase 4: Compromiso corporativo y siguiente nivel de despliegue.
Fase 5: Crisis en el despliegue de la fabricación lean.
Fase 6: Reagrupación y redefinición.
Evaluación del éxito de Small Ship y Big Ship.
Capítulo 7. Un sensei australiano enseña nuevos trucos a una orgullosa compañía japonesa: Introducción de TPS a un fabricante de equipos complejos.
Antecedentes de la compañía japonesa y resumen de la primera visita.
El poder de la humillación pública.
El punto de partida: el «Componente A» como programa piloto TPS.
Construyendo un sistema lean: resumen de aprendizaje y resultados piloto.
Posdata sobre el programa piloto.
Expansión adicional.
Navegando por la crisis financiera mundial.
Reflexión sobre la construcción orgánica de sistemas lean.
Capítulo 8. Minas de hierro lean en la región Pilbara de Australia Occidental.
Cómo llegamos hasta allí.
Bienvenidos al bosque.
Obtener una visión de conjunto.
Comenzar por entender el estado actual.
Resumen de nuestra visita al gemba.
Sobre una visión del estado futuro y un plan de acción.
Comunicación en todo el sitio.
Planificación de la reunión de la mañana.
Primera reunión de la mañana.
Tableros de producción diaria.
5S en la trituradora de la Cordillera Occidental.
Coaching para la resolución de problemas.
Confirmación del proceso.
Desafíos del despliegue prematuro.
Lecciones aprendidas en la puesta en marcha.
Expansión de las iniciativas.
PDCA como factor clave.
El final de nuestra historia.
Capítulo 9. Las ideas de Ford entran a los laboratorios del Sistema de Salud Henry Ford a través del liderazgo PDCA.
La motivación para el cambio empezó en la calidad.
Sí, lo queríamos, pero no lo entendíamos.
Cuatro reglas del ADN de Toyota.
Principio del viaje lean: todo avance empieza con un experimento fallido.
Un poco de ayuda de una amiga.
La patología quirúrgica como laboratorio de aprendizaje.
Nuestro Sistema de Producción Henry Ford.
Profundización en la responsabilidad de los grupos de trabajo.
Lecciones aprendidas.
Capítulo 10. Enseñando a la gente a volar según las reglas: Transformación de procesos de atención médica.
El problema.
Antecedentes.
Caso 1: Insurem (compañía de seguros).
Caso 2: Residencias geriátricas T-City.
Una reflexión final.
Capítulo 11.Transformación de la ingeniería de productos en el North American Automotive Supplier (NAAS).
¿Quién soy?
Antecedentes.
El problema.
Entendiendo la situación en el gemba.
Una visión global de la transformación.
Introducción al compromiso de las personas y a la estabilidad.
Métricas lean: visibilizar el flujo, el residuo y el valor.
Enseñar a resolver problemas: un caso de ejemplo.
La necesidad de un compromiso, tanto emocional como intelectual.
Otra victoria como resultado de lean.
La importancia de la planificación táctica con pizarras en blanco.
Definición de la filosofía de gestión lean: ORPMAR.
Segunda etapa: sostener y expandir lean.
Identificación de técnicos expertos en la materia (SMTE).
Implementación del diseño por coste.
Ingeniería inversa para obtener una ventaja competitiva abrumadora.
El proceso de cambio: la variable crítica subestimada.
Capítulo 12.Transformación nuclear con lean.
Antecedentes lean en Nuclear.
Fases de implementación.
Fase 0: Cambios estructurales en la preparación para el despliegue lean.
Fase 1: Conciencia lean y visión del flujo de valor.
Fase 2: Implementación de programas piloto lean.
Fase 3: Difusión de la implementación a través de los otros flujos de valor.
Fase 4: Aprendizaje de la gestión e inicio de la mejora continua.
Reflexión final.
Tercera sección. Hagamos realidad nuestra visión.
Capítulo 13. Una vuelta alrededor del bucle planificación-desarrollo-comprobación-ajuste (PDCA): Un relato lean corto en Alte Schule.
Primera reunión del equipo piloto.
Introducción al programa piloto Deep-Dive.
Análisis del estado actual.
Creación del mapa del estado futuro.
Desarrollo del plan de acción para el estado futuro.
¡Ya lo estamos haciendo!
Un último hansei antes de la presentación ejecutiva.
El informe ejecutivo.
Reflexiones de Kate sobre lo aprendido.
Capítulo 14. Sostenimiento, difusión, profundización: giros continuos de la rueda PDCA.
El rol del sensei lean.
Desarrollo de coaches internos como evangelistas, apóstoles o predicadores lean.
¿Cómo aprendemos habilidades complejas como el coaching lean?
Los peligros de crear una burocracia lean mecanicista.
Cómo mantener los beneficios.
Difundir mientras se profundiza.
La gestión del cambio es política.
Capítulo 15. La mejora continua como forma de vida.
¿Puede que lean se autoperpetúe?
Cualquier travesía necesita liderazgo.
¿La mejora continua es una visión realista?
